Audit WCL 
 
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WCL = World Class Logistic

Ce modèle élaboré par la Michigan State University a pour objectif d'évaluer une entreprise quant à sa logistique à partir d'un questionnaire de 68 questions dont les réponses permettent de construire des indicateurs agencés selon un modèle de référence permettant les comparaisons entre entreprises. Des études par secteur sont réalisées chaque année : en 1999 sur le secteur automobile, en 2000 sur le secteur électronique, informatique et des télécommunications.

 

On notera que l'ISLI (Institut Supérieur de Logistique Industrielle ) de Bordeaux participe à ces enquêtes en ce qui concerne les entreprises françaises.

Le modèle comprend 4 domaines de compétences divisés chacun en "capacités" (Cotten et alii, 2000)

Positionnement stratégique : choix d'orientations stratégiques et structurelles pour optimiser les opérations logistiques :
Stratégie : mise en place d'objectifs financiers, commerciaux et de choix d'implantation ainsi que les moyens de les atteindre
Supply chain : synchronisation des ressources à travers des partenariats le long de la chaîne logistique
Infrastructure/ réseau : structuration et répartition des ressources physiques
Organisation des hommes : structuration et implication des hommes.

Intégration : Moyens mis en place pour synchroniser l'ensemble de la chaîne logistique :
Unification de la supply chain : capacité à développer des relations de coopération avec les autres entreprises à travers la chaîne logistique.
Systèmes d'information : investissements en matériels, logiciels et réseaux ainsi que leur adaptation pour faciliter les processus et les échanges d'information sur la chaîne.
Partage de l'information : volonté d'échanger des données essentielles à caractère technique, financier, opérationnel et stratégique.
Compatibilité : capacité de l'entreprise à échanger des informations dans un format approprié, réactif et facilement utilisable sur la chaîne logistique.
Standardisation : mise en place de politiques et de procédures communes pour faciliter et améliorer les opérations logistiques.
Simplification : réengineering des procédures afin d'en améliorer l'efficacité.
Adhésion des hommes : acceptation des politiques et des procédures opérationnelles.

Réactivité : Capacité à conserver une adéquation entre la performance de l'entreprise et l'adaptation aux besoins du client.
Veille : capacité à rester attentif aux besoins changeants des clients.
Adaptabilité : diminution des temps de réponse aux demandes exceptionnelles des clients.
Flexibilité : capacité à s'adapter aux circonstances inattendues.

Mesure de la performance : Evaluation de la performance de la chaîne logistique :
Choix d'indicateurs internes : gestion des actifs, coûts, service client, productivité et qualité.
Evaluation du processus supply chain : mise en place d' indicateurs le long de la chaîne logistique.
Benchmarking : comparaison des mesures et des processus avec les capacités des meilleurs
 

 

Un tel modèle est assez représentatif d'une certaine conception de la Supply Chain pour lequel l’objectif est moins d’adapter la Supply Chain à la stratégie de l’entreprise que de mesurer le degré d’intégration de la supply chain de l’entreprise, ce qui n’est cependant pas sans intérêt


Ce référentiel se base sur un nombre limité d'indicateurs:

 

1.Nombre de jours de stocks (Inventory Days of Supply) :Le concept du nombre de jours de stocks est très important dans le supply chain management, puisqu’il permet de calculer le temps nécessaire pour convertir un investissement en stock en bien vendu. Plus le niveau de stock d’une entreprise est élevé, et plus l’argent de celle-ci est immobilisé. 

2.Nombre de jours de créances clients (Days of sales outstanding) :L’indicateur du nombre de jours de créances client représente le nombre de jours requis pour convertir une créance client en liquidité. Cet indicateur mesure le délai de paiement des clients à une entreprise et est lié à la relation client-fournisseur 

3.Nombre de jours de dettes fournisseurs (Days of payables outstanding) :L’indicateur du nombre de jours de dettes fournisseur est important pour mesurer le besoin en trésorerie (« Cash flow ») d’une entreprise. Il mesure le délai de paiement d’une entreprise à ses fournisseurs. Il paraît évident qu’une entreprise ayant un nombre de jours de dettes fournisseurs élevé aura un très bon « cash flow ». Pourtant, dans la perspective de la mise en place d’une chaîne logistique collaborative, il ne faut pas penser à sa situation de manière isolée. Il faut considérer l’impact de sa façon d’opérer sur les entreprises situées en amont, ainsi que celles situées en aval. 

4.Durée du cycle d’exploitation (Cash-To-Cash Cycle Time ) = Nombre de jours de stocks + Nombre de jours de créances clients - Nombre de jours de dettes fournisseurs Le cycle d'exploitation est un indicateur de mesure important dans l'analyse financière de l'entreprise mais aussi pour étudier sa performance logistique. Le cycle d'exploitation mesure le temps nécessaire pour rentabiliser un Euro investi par l’entreprise.

Le management des flux financiers et des liquidés d’une entreprise peut être évalué au travers de cet indicateur. Plus le temps de ce cycle est long et plus l’entreprise aura besoin d’actifs circulants. Si uneentreprise présente un cycle d'exploitation négatif, c’est que celle-ci se fait payer par ses clients avant de payer ses fournisseurs. Le cycle d'exploitation est exprimé en jour. L'analyse financière classique exprime ce cycle d'exploitation en monnaie et le décrit comme le besoin en fond de roulement.

5.Rotation des actifs (Asset turn) :Cet indicateur représente une rotation totale des actifs d’une entreprise au cours d’une année ; c’est un élément important car il mesure l’efficacité avec laquelle l'entreprise utilise ses actifs. C’est également un indicateur de l’activité financière, c’est à dire qu’il reflète l’efficacité avec laquelle les actifs de la société sont gérés.

6.Endettement / Fonds Propres Cet indicateur permet de mesurer la santé financière d’une entreprise. Il permet de savoir si l’entreprise est solvable, et de mesurer son niveau d’endettement. Un bon ratio pour cet indicateur est un ratio inférieur à 1. Cet indicateur s’analyse en parallèle des indicateurs de cycle d'exploitation et de rotation des actifs. Une entreprise qui a une bonne gestion opérationnelle aura donc un cycle d'exploitation court, une rotation des actifs forte et donc, normalement, un endettement sur fonds propres faible.

7.L’évolution du chiffre d’affaires L’évolution du chiffre d’affaires (C.A.) seule n’est pas très révélatrice de la situation de l’entreprise. Cette évolution doit être comparée avec celle du COGS (Cost Of Good Sold = coût des produits vendus). Si le C.A. de l’entreprise augmente et que son COGS baisse, ceci révèle que l’entreprise est en phase de maturité et qu’elle maîtrise son outil de production. Au contraire, si le COGS évolue plus rapidement que le C.A. c’est que l’entreprise n’est pas encore maîtresse de son outil de production et de distribution.

 


Dernière modification : 22 mars 2013
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